Jak motywować pracowników? Motywacja 2.0 i 3.0

Na początku naszego rozwoju głównym celem było przetrwanie, rządziła motywacja 1.0. Motywowały nas potrzeby biologiczne: jedzenie, sen, rozmnażanie. Jednakże w miarę budowania coraz bardziej złożonych struktur społecznych, zaczęła powstawać motywacja 2.0. opierająca się na systemie nagród i kar, czyli metodzie kija i marchewki. Motywacja 1.0 i 2.0 były uważane za główne siły napędowe ludzkich zachowań do połowy XX wieku.

Motywacja 2.0

Frederick W. Taylor upowszechnił ten system motywacyjny, według jego teorii naukowego zarządzania ludzie zachowują się w przewidywalny sposób, odpowiednio reagują na zewnętrzne bodźce. Założeniem tego systemu jest przekonanie, że ludzie są z natury bierni, a do pracy trzeba ich nakłaniać poprzez stosowanie odpowiednich zachęt i kar.

Motywacja 2.0 wciąż jest najbardziej rozpowszechnioną formą motywacji i ogranicza się do stosowania czynników finansowych. Coraz częściej dostrzega się jednak, że sposób ten jest dość krótkotrwały i nie przynosi pożądanych efektów. Dzięki psychologii behawioralnej, badaniom i eksperymentom dowiedziono, że istnieje trzecia siła, motywacja wewnętrzna, która znalazła zwolenników dopiero w XXI wieku.

Motywacja 3.0.

Postawą stosowania motywacji 3.0 jest poznanie i analiza wewnętrznych potrzeb jednostek, a wzrost zaangażowania następuje w wyniku ich zaspokojenia. Motywacja 3.0 polega zatem na rozdzieleniu aspektów finansowych od motywacji oraz na pobudzaniu motywacji wewnętrznej człowieka warunkując jej długotrwałe działanie.

Motywacja 3.0 opiera się na potrzebie człowieka, jaką jest dążenie do doskonalenia się i chęci zdobywania wiedzy. Uważa się, że motywacja powinna rodzić się we wnętrzu pracownika i być skoncentrowana na jego własnej chęci osiągania celów. Czynniki zewnętrzne zaś służą stymulowaniu i zapewnianiu odpowiednich warunków do jej rozwoju.

Założeniem motywacji 3.0 jest to, że naturalne dla ludzi jest angażowanie się (a nie bierność), ponieważ posiadamy wrodzoną potrzebę rozwoju kompetencji, autonomii i związku
z innymi
. Jednostka kieruje się zatem wewnętrzną motywacją opartą na trzech fundamentach: autonomii, mistrzostwie i celu.

Autonomia jest naturalną potrzebą człowieka, który pragnie kierować własnym życiem. Dzięki zwiększeniu autonomii pracownicy mają lepsze wyniki w pracy, rzadziej odchodzą z firmy. Potrzeba pracowników w zakresie autonomii odnosi się do 4 aspektów – autonomii w zakresie:

  • zadań, czyli tego co robią,
  • czasu – kiedy pracują,
  • techniki – jak,
  • zespołu – z kim.

Okazuje się, że miejsca pracy, które wspierają autonomię, dając ludziom rzeczywistą kontrolę nad różnymi aspektami pracy, mogą pochwalić się realnym wzrostem efektywności wśród pracowników.

Mistrzostwo odnosi się do potrzeby bycia lepszym w jakiejś dziedzinie. Pracownicy potrzebują doskonalić się w tym, co jest dla nich ważne oraz obserwować własne postępy.

Cel odnosi się do potrzeby widzenia swojej pracy jako pożytecznej w szerszym kontekście. Motywacja wzrasta u tych pracowników, którzy zauważają, że ich praca wpływa na innych ludzi, wnosi coś istotnego do społeczeństwa.

Motywacja 2.0 i 3.0 a rodzaje pracy

Pracę można podzielić na dwa typy: algorytmiczną i heurystyczną.

Jeżeli praca opiera się na procedurach i schematach, jest standardowa, rutynowa i powtarzalna, a ludzie wiedzą, co mają robić, jak, za pomocą czego to mamy do czynienia z pracą algorytmiczną. Przykładem tego rodzaju pracy jest produkcja, montaż, obsługa kasy.  

Z kolei praca heurystyczna to taka, podczas wykonywania której nie ma jasno określonych procedur, nie ma schematu, jednego rozwiązania. Trzeba natomiast eksperymentować, wykazać się wyobraźnią i kreatywnością, żeby wymyślić rozwiązanie problemu, stworzyć nowatorski produkt lub usługę. Przykładem pracy heurystycznej jest stworzenie nowej aplikacji, produktu, usługi, rozwój nowego oprogramowania.

Przy pracach algorytmicznych wyższe nagrody prowadzą do lepszych wyników. W sytuacji gdy zadanie jest rutynowe i nie wymaga kreatywnego myślenia, nagroda działa jak dodatkowy motywator, ponieważ z reguły motywacji wewnętrznej po prostu nie ma.

Z kolei stosowanie nagród w pracach heurystycznych najczęściej prowadzi do gorszych wyników niż w przypadku braku nagród. Wiele badań pokazuje, że im wyższa nagroda, tym gorszy wynik pracy.

ALE …

Są oczywiście wyjątki. Jeżeli nagroda po pracy heurystycznej pojawia się po jej ukończeniu
i jest rodzajem niespodzianki, to odbierana jest jako rodzaj docenienia i wówczas prowadzi
do wzrostu motywacji.
Niestety zbyt częste stosowanie tego schematu może prowadzić do przyzwyczajenia do bonusów, ludzie zaczynają oczekiwać nagrody, co przynosi odwrotny skutek.

Zachowanie ludzi: Typ I oraz Typ X

Warto jeszcze wskazać na występowanie dwóch rodzajów zachowań ludzkich: „typ I” i „typ X”. To one określają przynależność do grupy bardziej podatnej na motywację zewnętrzną lub wewnętrzną.

Ludzie charakteryzujący się tym zachowaniem typu X osiągają lepsze wyniki przy wykonywaniu zadań prostych, rutynowych, mało problemowych i w perspektywie krótkoterminowej, a podstawą jest motywacja 2.0, czyli nagrody, działanie człowieka jest bowiem kierowane zewnętrznymi pragnieniami.

W zachowaniu typu I podstawą jest motywacja 3.0, wykonywane działania kierowane
są wewnętrznymi pragnieniami,
a motywacją są potrzeby wewnętrzne: pragnienia osiągnięcia mistrzostwa, autonomii i zamierzonego celu. Lepsze wyniki osiąga się podczas prac w długoterminowej perspektywie, przy zadaniach wymagających kreatywności, nieszablonowego podejścia. 

Warto podkreślić, że motywacja 3.0 nie powoduje unieważnienia motywacji 2.0 w związku
z istnieniem motywacji zewnętrznej i wewnętrznej ujawniającej się w zachowaniach typu X i I, a także różnych typów zadań, pracy. Bowiem motywacja 2.0 sprawdza się w zadaniach rutynowych i pracach mało kreatywnych. Jednakże nie jest wystarczająca dla długotrwałego motywowania pracowników i wykorzystania ich potencjału.

Podstawy naukowe

Na potwierdzenie założeń związanych z motywacją 2.0 i 3.0 przeprowadzono szereg badań, oto kilka przykładów:

I. Eksperyment przeprowadzony w 2000 roku przez Uri Gneezy’ego i Aldo Rustichin

W ramach eksperymentu udowodniono, że w motywacji karanie się nie sprawdza, a nieraz przynosi efekt odwrotny. Sprawdzono w nim, ilu rodziców odbiera swoje dzieci z przedszkola po czasie. Następnie przekazano rodzicom informację, że każdy z nich, który przyjedzie spóźniony po dziecko, zostanie obciążony grzywną. Wydawało się, że nikt nie lubi tracić pieniędzy, więc problem spóźnień powinien się zmniejszyć. Jednakże liczba rodziców przyjeżdżających po czasie dwukrotnie się zwiększyła. Rodzice prawdopodobnie zaczęli patrzeć na tę sytuacje jak na transakcje handlową. Późniejszy odbiór dziecka postrzegali jako możliwość dodatkowego czasu na sprawy zawodowe.

II. Sam Glucksberg (powtórzył badanie Karla Dunckera z 1945 roku)

Uczestnicy eksperymentu otrzymali zadanie polegające na przyczepieniu zapalonej świecy do korkowej ściany w taki sposób, by wosk ze świecy nie kapał na stojący pod nią stół. Uczestnicy mieli do dyspozycji świecę, pudełko pinezek oraz pudełko zapałek. Rozwiązaniem zadania, które wymagało kreatywności i twórczego myślenia, było wykorzystanie pudełka po pinezkach. Należało przyczepić pudełko do ściany i umieścić na niej zapaloną świecę.

W eksperymencie Glucksberga uczestników podzielono na dwie grupy i poinformowano,
że będzie mierzony czas, w jakim poszczególne osoby będą je wykonywać. Co więcej, pierwszej grupie powiedziano tylko, że chodzi o obliczenie średniej długości czasu rozwiązywania tego zadania, natomiast w drugiej obiecano nagrodę finansową dla uczestników, którzy wystarczająco szybko znajdą rozwiązanie. Wyniki eksperymentu pokazały, że grupa motywowana zachętą finansową wykonywała zadanie średnio o 3,5 minuty dłużej niż grupa pierwsza.

W eksperymencie od uczestników wymagane było twórcze myślenie. Wyniki pokazały, że nagrody utrudniają myślenie kreatywne i sprawiają, że ludzie skupiają się wyłącznie na celu. Nagrody rzeczywiście zwiększają motywacje, kiedy mamy do czynienia z zadaniami rutynowymi, które nie wymagają innowacyjności, kreatywności, poszukiwania rozwiązań, w których cel jest jasno określony, a zasady proste (np. taśma produkcyjna).

III. Naukowcy z Uniwersytetu Cornella przebadali 320 małych biznesów. Połowa z nich  dawała pracownikom autonomię, a w drugiej połowie firm opierano się na wydawaniu odgórnych poleceń. Okazało się, że firmy, które dawały pracownikom autonomię, rozwijały się cztery razy szybciej niż firmy nastawione na kontrolę. Co więcej, miały o jedną trzecią większe obroty.

IV. Eksperyment Dana Ariely’ego z klockami lego.

Zadanie uczestników polegało na budowaniu robotów Bionnicle z klocków. Uczestnicy za swoją pracę otrzymywali pieniądze. Za pierwszego robota – dwa dolary, a za każdego kolejnego o 11 centów mniej. Uczestników podzielono na dwie grupy. Jednej powiedziano, że ich roboty zostaną zdemontowane pod koniec dnia. A grupa druga dowiedziała się, że zbudowane roboty zniszczone będą od razu. Członkowie pierwszej grupy składali średnio 11 robotów, zanim doszli do wniosku, że dalsza praca im się nie opłaca. Jednakże występowało sporo różnic indywidualnych: część uczestników złożyła dużo mniej, a część dużo więcej niż 11 robotów. Średnia złożonych robotów w grupie drugiej wynosiła 7, przy czym nie zauważono różnic indywidualnych. Wyniki badania pokazały zatem, że największe znaczenie miało to, co działo się ze zbudowanymi robotami. Wiedza, że były one demontowane od razu, o wiele bardziej zniechęcała do dalszej pracy niż to, że demontowano je pod koniec dnia, by dostarczyć materiał kolejnej grupie. Okazało się, że brak sensu i skutków wykonywanej pracy demotywował nawet tych, którzy uwielbiali lego i z przyjemnością z nich budowali. Otrzymywane wynagrodzenie okazało się mniej istotne niż sens i efekt wykonanej pracy.

Budując system motywacyjny …

warto zatem wykorzystać powyższą wiedzę i zastosować podejście indywidualne, czyli analizować i dopasowywać środki motywacji do zachowania ludzi, a także różnych typów zadań, prac, które wykonują.

Motywacja 2.0 okazuje się właściwym rozwiązaniem w zadaniach rutynowych i pracach mało kreatywnych. Zaproponowanie dodatkowego bonusu, nagrody lub premii za wykonanie większej ilości obowiązków to dobre rozwiązanie. Pracownik poczuje się doceniony i być może z większą ochotą przystąpi do dalszej pracy. Ale warto pamiętać, że pracownicy przyzwyczajają się do nagród. Dlatego nie polecane jest stosowanie zbyt częstych “bonusów”.

Poza stosowaniem nagród w pracach i zadaniach rutynowych, warto zastanowić się, czy można sprawić, by praca czy zadanie stało się mniej rutynowe, bardziej ambitne, wiązało się z szerszym celem. Praca mogłaby zostać uatrakcyjniona poprzez zwiększenie autonomii pracowników, zapewnienie możliwości samodoskonalenia oraz pokazanie im, że mają wpływ na otaczającą ich rzeczywistość, że ich praca ma sens głębszy niż tylko zarobkowy.

Nagrody i premie mogą okazać się niewystarczające w pracy wymagającej innowacyjności
i szukaniu rozwiązań, a także dla długotrwałego motywowania pracowników i wykorzystania ich potencjału. Ale można je stosować, pamiętając, że pracownik nie może się spodziewać nagrody i myśleć o niej, bowiem to zmniejszy jego kreatywność. Dlatego, warto nagradzać “gdy, już…” zamiast “jeśli-to”. Istotna w tym przypadku jest nieprzewidywalność nagród.

Należy jednak podkreślić, że budując jakikolwiek system motywacyjny niezwykle ważna jest kwestia wynagrodzenia podstawowego, które musi być wystarczające, adekwatne i sprawiedliwe, przede wszystkim w porównaniu z wynagrodzeniem innych wykonujących podobną pracę w firmach działających w tym samym regionie, w podobnej branży.

Obraz mohamed Hassan z Pixabay

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.